De Stand van Zaken

Ze begeven zich in totaal verschillende werelden: de hotellerie en de IT-sector, maar hun visie op ondernemen biedt aanknopingspunten voor een inspirerend gesprek. Rob van der Valk nodigde serial IT-entrepreneur Vikram Kapoor uit voor een lunch en wat volgde was een openhartige dialoog over de uitdagingen en inzichten rondom leiderschap.

De in India geboren Kapoor kwam op zijn 16de naar Nederland en studeerde aan de TU Delft. Hij heeft een indrukwekkend track­ record van IT ondernemingen die hij oprichtte en succesvol verkocht. Op dit moment is hij CEO van Waada. Dochterbedrijven Prowareness en Devon met vestigingen in Nederland, Engeland en India leveren software en consultancy om klanten te helpen effectiever te werken.

RvdV | Ik heb groot respect voor mensen die in staat zijn om een internationaal bedrijf op te bouwen. Hoe bent u gekomen waar u nu staat?

VK | Voor ik een bedrijf start, praat ik met allerlei mensen om mijn ideeën vorm te geven en samen te werken. Daarbij zoek ik mensen die passen bij mijn visie, normen en waarden. Dat is cruciaal, want de bedrijfscultuur bepaalt het succes van je bedrijf. In onze vestigingen in Nederland en India is de cultuur bijvoorbeeld bijna identiek. Elke twee weken vragen we als managementteam feedback aan een medewerker. Wat doen we goed? Wat doen we niet goed? Vandaag was toevallig een Indiër aan de beurt. Hij vertelde dat zijn directeur zo benaderbaar is, dat ze samen een potje tafeltennis spelen in de pauze. Daardoor voelt hij zich veilig en durft hij hem aan te spreken. Dat is cruciaal; dat je een omgeving creëert waarin mensen zich vrij voelen om zich te uiten en zich te kunnen ontwikkelen.

RvdV | Wat is voor u de grootste uitdaging bij het ondernemen?

VK | Relevant blijven, voortdurend zorgen dat je als bedrijf iets toevoegt. Prowareness werd groot met agile consultancy, maar dat is gemeengoed nu. Iedereen weet inmiddels hoe je dat doet. Wij zijn weliswaar de grootste in Nederland, maar niet de goedkoopste. Wij onderscheiden ons door productiviteit: minder uren, betere resultaten. De grootste uitdaging is bewijzen dat onze aanpak écht effectiever is.

RvdV | Hoe pakt u die uitdaging aan?

VK | Mijn rol is vooral om vragen te stellen aan mijn managementteam, waarbij het de kunst is om de júiste vragen te stellen, zodat mijn gesprekspartners tot inzichten komen die het bedrijf verder helpen. De kwaliteit van het gesprek is voor mij belangrijker dan de uitkomst.

RvdV | Het lijkt me moeilijk om niet zelf de antwoorden te willen aandragen.

VK | Dat is lastig, ja. Ik geef een voorbeeld uit mijn privéleven. Ik hecht eraan dat mijn kinderen een universitaire opleiding doen. Nu vertelde mijn oudste dochter mij gisteren dat ze stopt met haar studie bedrijfskunde. Ze overweegt een hbo-opleiding of iets heel anders. Ze weet het nog niet. Dan wil ik graag een goede gesprekspartner voor haar zijn, zodat ze kan bedenken wat beter bij haar past. Daarvoor moet ik mijn eigen wens ondergeschikt maken.

RvdV | Maar hoe gaat u dan om met die teleurstelling of wens om haar te motiveren op de universiteit te blijven? Kunt u dat opzij schuiven?

VK | Ik realiseer me dat het mijn conditionering is dat ik de universiteit belangrijk vind. Ik kan ervoor kiezen om die overtuiging te parkeren. Dat probeer ik in een zakelijk setting ook te doen. Ik heb natuurlijk zelf ook een idee waar het bedrijf naartoe moet. Maar uiteindelijk moet het mt-lid dat verder gaan invullen. Het gaat erom dat hij of zij denkt: dit heb ík bedacht. Zelfs als het niet exact is wat ik zou doen.

RvdV | Maar u heeft het bedrijf opgebouwd, er hard aan gewerkt met een visie en een doel voor ogen. Hoe bereikt u dat kantelpunt waarin u anderen het laat overnemen?

VK | Dat gaat me vrij gemakkelijk af. Ik kan ervan genieten als anderen het op hun eigen manier doen. Het gaat ook vaak beter als ik me er niet mee bemoei. Ik heb zeker niet de wijsheid in pacht. Natuurlijk is het soms lastig. Na de verzelfstandiging van een van mijn bedrijven ging het bijvoorbeeld een tijdje slecht met het bedrijf. Dat is lastig. Maar het is ook geen optie om dan zelf in te grijpen, dat werkt niet. Dan zegt iemand: doe het dan maar zelf, als je het zo goed weet.

RvdV | Ik vind dit een heel interessant thema. Ik zou ook graag meer werken áán mijn bedrijf in plaats van in mijn bedrijf. Tegelijkertijd ben ik gewend om zelf de regie op de operationele zaken te houden. Ergens in mijn brein zit de gedachte dat ik het zelf het beste kan.

VK | Om te kunnen loslaten, moet je zorgen dat je het juiste elftal op het veld hebt. Dat is mijn voornaamste taak: zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. En ingrijpen als dat niet zo is.

RvdV | En als u merkt dat iemand niet functioneert, onderneemt u dan meteen actie?

VK | Inmiddels wel, maar dat heb ik geleerd door fouten te maken. Ik heb eens twee, drie jaar getwijfeld over een managing director die niet voldeed. Ik hoopte dat het goed zou komen. Achteraf had ik veel eerder moeten ingrijpen. Nu heb ik minder tolerantie voor mensen die niet functioneren én niet coachbaar zijn.

RvdV | Bent u niet bang om hard gevonden te worden of dat er een angstcultuur ontstaat?

VK | Nee, als iemand niet functioneert, weet hij dat zelf ook wel. We voeren elke maand voortgangsgesprekken. We bieden uitgebreide coaching aan en iedereen ziet dat we moeite doen om mensen te begeleiden. We werken met kwartaalplannen en duidelijke KPI’s, zodat verwachtingen helder zijn. Als het ondanks die begeleiding niet lukt, zien mensen vaak zelf ook in dat het tijd is om iets anders te zoeken.

RvdV | En hoe gaat u dan om met de angst dat u geen vervanging kunt vinden?

VK | Simpelweg door daar geen angst voor te hebben. Ik vertrouw erop dat een oplossing zich aandient. Dat is uiteindelijk altijd zo.

RvdV | Uw kijk op leiderschap inspireert me om dingen anders aan te pakken, maar hoe start je daarmee?

VK | Deel het met anderen. Stel dat je 100 gesprekken met 100 willekeurige mensen hierover voert. Dat dient het antwoord zich wel aan, is mijn ervaring. Ik zit op dit moment in een vergelijkbare situatie. Ik wil mijn bedrijf verzelfstandigen. Dat doe ik immers altijd, ik neem afstand en dan bouw ik weer iets nieuws. Maar dit keer misschien niet. Ik weet nog niet wat ik wil. Dat vind ik best eng. Maar toch heb ik gezegd: ik ga met 100 mensen praten. En misschien heb ik bij de 30ste al een antwoord.

RvdV | Dit gesprek is voor mij heel waardevol, ik vind het fascinerend om te horen hoe u kijkt naar leiderschap en besturing. Ik haal er veel uit.

VK | Fijn, wees welkom om een keer verder te praten bij ons op kantoor. Of beter nog: kom lunchen. We hebben een restaurant, waar we Indiaase gerechten serveren, ook leuk om eens te proberen.