‘Dat kan niet’ is binnen bestaande organisaties en bedrijven vaak de reactie op wilde ideeën van medewerkers. Zonde, zegt TU hoogleraar Entrepreneurial engineering by design Frido Smulders.
Leren van wat niet werkt
Start-ups en ondernemerschap zijn sexy, weet Frido Smulders, de nieuwe Delftse hoogleraar Entrepreneurial engineering by design aan de TU Delft. Maar zijn startups ook de belangrijkste aanjagers van innovatie? Voor Smulders niet. Volgens hem moet het gros van de innovatie die nodig is om maatschappelijke problemen op te lossen, komen uit bestaande organisaties. Die hebben immers de financiën, de kennis en de ervaring. En niet te vergeten: de mensen. Zeker negentig procent van de Delftse studenten gaat na het afstuderen werken bij een bestaande organisatie. Volgens Smulders is er een probleem met écht vernieuwende ideeën binnen bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven: de organisatie is er niet op ingericht, ondernemerschap wordt er niet gestimuleerd. Wilde ideeën worden er daardoor vaak gezien als onhaalbaar, te duur en mogelijk schadelijk voor de bestaande producten. Smulders wil dat veranderen. Hij wil docenten hulpmiddelen geven waarmee zij hun studenten kunnen leren opereren binnen ondernemende, multidisciplinaire teams. Voor de ontwikkeling van online onderwijs over dit onderwerp krijgt hij van het 4TU Centre for Engineering Education (het samenwerkingsverband van de vier technische universiteiten) een startkapitaal van vijftigduizend euro.
Waarom hebben bestaande organisaties moeite met wat u noemt radicale innovatie?
“Dat komt doordat het moeilijk is om met rationele criteria een beslissing te nemen over een, op dat moment nog, irrationeel idee. Vaak gaat het over financiën, marktaandeel, de kennis en kunde in huis. Als er dan een onorthodox idee komt waarvan je nog niet weet of en hoe dat zal passen, is het te ver weg en schiet men het af, of wordt het genegeerd.”
Nu nemen bedrijven vaak start-ups over om te vernieuwen. Dat kan toch ook prima?
“De premie die een bestaand bedrijf moet neerleggen om een start-up in te lijven, wat inderdaad vaak gebeurt, is vele malen hoger dan de kosten die ze zouden moeten maken om het zelf te doen. Unilever kocht bijvoorbeeld in 2016 de One Dollar Shave Club voor naar verluidt een miljard dollar. Normaal leg je voor een overname vijf tot acht keer de winst neer. Hier ging het om ruim vijf keer de omzet. Stel dat de One Dollar Shave Club tien miljoen dollar heeft geïnvesteerd om tot de eerste bewezen omzet te komen.
Natuurlijk, veel start-ups falen, maar als dat gebeurt, heb je maar tien miljoen euro faalkosten. Unilever betaalde een miljard euro voor iets dat werkt. Zo bezien kun je 99 keer falen voor één succes. Een groot bedrijf met veel kennis en middelen zou dat moeten kunnen.”
zo bezien kun je dus 99 keer falen voor één succes
Waarom kunnen bedrijven zo moeilijk innoveren?
“Bedrijfsprocessen zijn vaak helemaal gericht op bestaande producten en er is angst voor kannibalisering daarvan. Maar wat vooral blijkt, is dat het innovatieproces heel slecht begrepen wordt. Als je echt vernieuwend wilt samenwerken, heb je daar een multidisciplinair team voor nodig, waarbij elke discipline regelmatig zijn nek uitsteekt om met nieuwe gedachtes te komen. Maar dat is moeilijk. Als je binnen bestaande organisaties vernieuwende ideeën inbrengt, krijg je vaak reacties met argumenten als ‘dat duurt te lang’, ‘het is te duur’, ‘het kan niet’ of ‘daar heb je hem weer’. Je stelt je met een wild idee kwetsbaar op, maar je omgeving heeft niet geleerd hoe daarmee om te gaan. Dat is op den duur kwetsbaar voor je carrière binnen die organisatie. Wij leren onze studenten monodisciplinair ingenieursdenken en schieten schromelijk tekort bij het multidisciplinair organisatiedenken.”
Moet iedere ingenieur zich dan ondernemend gedragen?
“Nee, het gaat niet om de eenling, maar om het team. Daarbinnen heb je ondernemend gedrag nodig en bij de rest oog en begrip daarvoor. Grote organisaties hebben dat nodig, blijkt ook uit de coronacrisis. We willen onze ingenieurs klaarmaken voor dat soort ambigue, onzekere situaties, zodat ze snel en in samenwerking met de vele andere disciplines kunnen vernieuwen als dat nodig is. Daarbij komt leergedrag in de plaats van angst om fouten te maken. Bij innovatie kun je niet falen, wel leren van wat niet werkt.”
Hoe leert u studenten dit aan, terwijl zij in het onderwijs worden afgerekend op het eindresultaat?
“Dat is een harde dobber. Ik wil met mijn 4TU-team een raamwerk ontwikkelen waarmee we docenten helpen om dit mee te nemen in hun onderwijs. Dat wordt die online module. Wat zij doceren als gevalideerde kennis zijn in feite de uitkomsten van een technologisch innovatieproces. Als zij daarbij kunnen laten zien hoe het innovatieproces met het ondernemende karakter verliep, geeft dat veel inzicht en duiding van het onderliggende theoretische raamwerk. Dat hoeft niet voor elk vak. Met één of twee vakken in een masteropleiding ben je al een heel eind en kunnen we alle ingenieursstudenten bereiken.
Dit artikel is eerder gepubliceerd in Delft Integraal, het wetenschappelijk magazine van de TU Delft
